あなたの会社では売上の他に、管理職の成果を何で測っているだろうか？離職率低下・人材育成・部下のモチベーションアップなど様々な要素が考えられる。 本日の記事では、売上以外のマネジメント能力を人事評価に簡 ... 飲食や介護、宿泊といったサービス業界をはじめとして、建設やITなど多くの業界で人手不足、人材不足の問題は、業界を問わず7割以上もの会社が感じている深刻な課題だ。 あなたの会社でも「人が少なくて、職場が ... 管理者教育 業績管理と目標管理 前項で見た「結果指標」を確認するためには、目標数値がどうやって算出されるかを理 解しておく必要があります。多くの場合において、売ㄥ目標は損益分岐点の考え方を利用 して算出されています。 人材データを見える化し、配置検討や人事評価に反映することは、社員のやる気に大きく影響します。 あなたの会社では、管理職の人材マネジメント成果を数値で評価できているだろうか？ ほとんどの会社では、目標売上や目標受注件数、目標生産台数、といった誰の目にも明らかな目標数値を掲げることで、マネージャー ... 立てた目標がいつの間にかやる気なくなっている。出した指示がうまく伝わらない。このように目標や指示がうまくいかないことってありますよね。これは目標や指示が数値化されていないことが原因であることが多いものです。では、なぜ数値化することが大事なのでしょう？ あなたの会社でも、人材育成の大部分は、現場を任せている管理職が行っているのではないだろうか？そこで、RABLEでは、クライアント企業の経営幹部・責任者の皆様に、人材育成に取り組む必要がある事を、これから紹介する離職率データを活用して、強く動機づけるように指導している。それでは、さっそく、どのようなデータを出力すれば、人材育成に熱心に取り組ませるように活用できるのか？ということをお伝えしていこう。 人材管理システム「カオナビ」なら 人材育成に取り組んでいる企業は星の数ほど存在するが、その成果を客観的に評価するとなると、難しいと感じるのではないだろうか？その理由は、「優秀な人材を何名育成できたのか？」などの、成果を数値化出来ないという理由。そこで、当記事では、どのように人材育成の成果を可視化するのか？そして、どのような数値ならば公平に評価できるのか？について解説していくことにしたい。成果となる数値作成から、会議や管理職の評価のために使えるデータ活用方法までを丁寧に解説しているので、是非最後まで読んでみて欲しい。人材育成の成果を評価するための7種類の目標数値の作成は、最短で取り組めばたった2日で完成できるので、すぐにでも、あなたの会社で活用いただけるはずだ。あなたの会社でも、人材育成の大部分は、現場を任せている管理職が行っているのではないだろうか？そこで、RABLEでは、クライアント企業の経営幹部・責任者の皆様に、人材育成に取り組む必要がある事を、これから紹介する離職率データを活用して、強く動機づけるように指導している。それでは、さっそく、どのようなデータを出力すれば、人材育成に熱心に取り組ませるように活用できるのか？ということをお伝えしていこう。まず、以下で紹介している表は、それぞれの管理職の元に配属された新入社員の人数と、離職した社員人数を入力し、人材の増減が確認できるようになっている。※　2015年4月1日～2018年3月31日までのデータで集計上記のデータがあれば、どの管理職の元で社員数が増えているのか？または、減っているのか？ということを確認できるだろう。上記のケースであれば、田中部長に任せていると3年間で、たった2名しか社員数は増えないが、高橋部長ならば同じ3年間で26名も社員数が増えている。特に、続いて、重要なポイントは、長く働いてくれた社員と入れ替えに新しい社員が入ってきて、組織の新陳代謝が上手く機能できているか？ということを確認していこう。人数の増減が確認できれば、次は以下の表を作成しよう。以下の表は、先ほどの表で出力した採用した社員と離職した社員の平均勤続年数をデータ化し、さらに、離職しなかった社員と新入社員を抜いた、残りの社員の平均勤続年数データだ。※以下の表は集計期間を5年間に延ばしている。※　2013年4月1日～2018年3月31日までのデータで集計逆に、高橋部長は、採用した社員の勤続年数は2.66年であり、離職した社員の勤続年数は1.40年だ。つまり、この3人の中では最も新人への指導・管理能力に優れていることが分かる。上記の表を作成していれば、「どの管理職が離職させない有能な管理職なのか？」、「どの管理職が人材を無駄にしているのか？」という人材育成の成果を可視化することが可能だ。続いて、それぞれの管理職の元では、勤続年数が長くなっていっているのか？ということを確認していこう。あなたの会社が、創業から10年未満など、ノウハウを蓄積していく時期ならば、平均勤続年数を長くするよう人材育成の計画を立てると良いだろう。そこで、それぞれの管理職の元で、期首に在籍していた社員の平均勤続年数と、期末に在していた社員のデータから、平均勤続年数を割り出してみよう。※　2013年4月1日～2018年3月31日までのデータで集計上記の表を見るポイントは、平均勤続年数を長くすることだけが正解ではないが、毎年、少しづつでも勤続年数を長くできているのか？ということを確認することは大切だ。長く働く社員が多いほどに、それぞれの社員が獲得したノウハウを社内で共有できており、業務は効率化されていくからだ。ここまでだけでも、それぞれの管理職の人材育成への力の入れ方が数値として評価できることがおわかりになったはずだ。ここまでは人材育成に関する全体的な話を見てきた。RABLEでは、管理職の人材育成を評価するために、様々な視点からデータを揃えることで公平な評価を行っていけるように指導している。ここからはより詳細なデータを見ていこう。まずは、新入社員に対する人材育成能力を評価するための数値から見ていこう。以下のグラフは、各管理職の新入社員定着率をグラフ化したものだ。※　2013年4月1日～2018年3月31日までのデータで集計管理職の評価だけではないが、誰かを評価する際に「私だけが目の敵にされている。私のことが嫌いだから、酷いことを言ってくる。」などと思われてしまっては、評価事態に価値がなくなるばかりではなく、過剰な反発を受けることさえある。そのため、管理職のマネジメント評価をする際に、社内平均との差を見せることで、「私も社内平均にまでは到達したい！」という意識が高め、数値を受け入れやすくするように配慮すべきだ。上手く数値を運用できれば、最終的には、全員で社内平均を押し上げようと考えるようになっていくだろう。このようなマネジメントに対する考え方はリテンションマネジメントと呼ばれている。リテンションマネジメントに取り組めばどのようなメリットがあるのか？という詳しい内容は以下の記事に書いているので、こちらの記事も読んでおいていただきたい。次に、優秀な管理職の1つの指標として、どれだけ多くの部下を管理できるのか？という部下人数の管理能力を評価していこう。そこで、次の表を作成してみよう。それぞれの管理職は、どれくらいの社員数を抱えており、その内、何名を離職させてしまっているのか？ということがわかるようになっている。※　2013年4月1日～2018年3月31日までのデータで集計上記の表では、特に、人材ロス比率という、一番下の数値に注目してほしい。人材ロス比率とは、管理人数に対する離職人数の比率のことを指す。管理人数が多ければ離職数も多くなるため、公平に評価するために割合で計算するようにしている。例えば、たくさん部下を持っているのだから、「他の人より離職数が多いのは仕方がない」ということになると、評価に対する不信感や疑問を抱くことになるからだ。では、上記の表をグラフ化したデータを見て詳しく解説していこう。上記のグラフを見れば、高橋部長が１番多くの部下をマネジメントしているが、離職させてしまっている社員数は37名だけとなっている。つまり、人材を無駄にしていないことがわかるだろう。反対に、田中部長にマネジメントさせていれば、113名の部下の内、96名も離職させてしまっていることがわかる。このような数値では、部下を使い捨ての駒のように扱っていると言われても仕方がない。このように数値化しておけば、「自分の部下への接し方は間違っているかもしれない」という気付きを与えやすくなる。次は、どれくらい働いてくれている社員を離職させてしまっているのか？という、平均勤続年数で社員を分割した場合に、どれくらい働いた社員を離職させているのか？ということ視点で管理職を評価してみよう。平均勤続年数については、以下の記事で詳しく書いているので、そちらの記事も読んでいただきたい。以下に紹介している４つの階層は、勤続年数が長くなるほどに人材は育っていく。という考えを元にしている。この4段階の階層を設定することで、どれくらいの期間を働いた社員を離職させてしまっているのか？という表を作成できるようになる。以下の表を見ていただきたい。上記の結果から、今後は、新人層を増やすためには、高橋部長のようなマネジメントをしなければならない。という、人材育成の具体的な方法にまで落とし込むことが可能だ。そこまでできれば、高橋部長に「部下に気を遣っているポイントやコツ」をヒアリングし、それをテンプレート化するという方法や、人材育成方針を企画する責任者として高橋部長を任命するという具体的な解決策に発展していく。ここまで、人材育成の計画を立て、それぞれの管理職が達成できているのか？という評価を含めたデータを確認してきた。最後に、優秀な社員を増やすという人材育成の目標を設定するための事例をご紹介しよう。新入社員の頃ならば仕方がないことだと言えても、何年も働いているにもかかわらず、毎日の仕事や打合せにも遅刻し、簡単なミスばかりを発生させて、周囲に迷惑をかけている社員であれば、問題社員と言っても過言ではない。管理職という役職に付けば、このような問題のある社員の行動を正すことも1つの能力であるが、いくら注意しても行動を正そうとしない部下ならば、辞めさせることも正しい選択だと考えられる。反対に、管理職に問題があり”仕事の振り方”や”仕事のやりがい”において、部下に不満を与えてしまえば、優秀な部下を離職させてしまうこともあるだろう。このような理由から、冒頭でも書いたように、人材育成の計画が思う通りに進まないのは、現場で指導する管理職のマネジメント能力に依存するからに他ならない。そこで、ここからは、あなたは、優秀な人材とは？と聞かれれば、どのように答えるだろうか？RABLEでは、優秀な人材について、たった1つの特徴で説明できると考えている。最近、話題となっているSRLについて説明しているので、疑問に感じた方は、ぜひ、こちらの記事もお読みいただきたい。では、採用した社員が、どの管理職の元に配属されたのか？ということを確認してみよう。ここでは、面接などの選考段階で、コア社員として見込みがある。など、採用段階での人材に対する見立てをデータ入力して集計してみよう。※　2013年4月1日～2018年3月31日までのデータで集計上記の表には、わけあり見込み社員や問題社員も混ざっているが、人材不足の今の時代では、どうしても頭数のために採用せざるを得ない場合もある。次に、どの管理職が、どの属性の社員を離職させたのか？ということを、同じ期間で集計してみよう。※　2013年4月1日～2018年3月31日までのデータで集計ここまでのデータを用意できれば、最後に人材育成の具体的な目標を立てるためのデータを作成することが可能となる。後は見込み人数と離職人数を引くことで、どれだけの人数が増減しているかを確認しよう。下記のデータは、さきほどの採用人数-離職人数で出力したデータとなる。※　2013年4月1日～2018年3月31日までのデータで集計上記の表を見ていただくと、また、これは、これまで標準社員だったが問題社員になってしまったと考えることもできる。または、高橋部長は人材育成能力が高いために、他の部長が抱えていた問題社員を引き受けたために問題社員が増えた。という可能性もある。いずれにしても、人材育成の結果として半年に1度くらいは、この結果を振り返り、どの管理職にどのような課題が発生しているのか？ということを気づかせ、その上で、人材育成の具体的な目標を立てるように指導していこう。このようなマネジメントを継続できれば、【会社にとって社員は資産である。】ということを、数値で表現することも可能となる。以下の記事で紹介しているため、ぜひ、こちらの記事も読んでいただきたい。本日の記事は、人材育成の難しい理由としていた目標を具体的な数字に落とし込むことと、現場を動かすための評価を作成することについて、RABLE式の数値目標の作成方法や活用方法をご紹介させていただいた。私たちは、今まで「人材育成の目標数値を作成できない」と悩んでいたクライアント企業に対して、ここまでのデータならば、たった1日で作成して提供することも可能だ。現場を動かすためには、難しいデータ計算をする必要はない。それよりも、本当に必要なデータだけに絞り込み、データを活用した会議を開き、実際に、管理職にデータを見せることで評価を行えば、あなたの会社は大きく変化し始めるだろう。人材育成は企業にとって大きな課題であるが、まずは、離職させないことがことで社員数を増やすことが重要であり、その次に、優秀な人材へと育成できているのか？というように、しっかりと2つの段階を踏んで進むことで達成可能な課題である。本日の記事で紹介したグラフデータを作成するのが難しいが、自分たちの会社のデータを作成してみたい。と考えている方は、以下のリンクをクリッ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2018 未来投資戦略. 「社員の能力・個性に合った適正な配置ができているか？」「きちんと評価がされているか？」 小学校プログラミング教育の必修化を含め、小・中・高等学校を通じてプロ グラミング教育を充実。 小・中・高等学校別のポイント（総則及び各教科等） 3.

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